Все слышали сакраментальное «кадры решают все». Этот лозунг приписывали как лидерам предыдущих эпох, так и более мелким деятелям, но смысл всегда был один: успех компании в целом во многом зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники.
Например, Клавдий Семенович Немешаев, министр путей сообщения в царской России, в бытность начальником Юго-Западной железной дороги открывал школы и техникумы для детей железнодорожников. Уточним, что, по заверениям историка и писателя Евгении Королевой, фраза «кадры решают все» принадлежит Немешаеву, и свидетельства об этом сохранились в архивных документах.
Немешаев отправлял рабочих, желавших профессионально вырасти, на двухлетнюю программу обучения, эквивалентную программе технического вуза и включавшую такие предметы, как физика, математика, экономическая география, бухгалтерский учет, право, а также собственно техническое оснащение и эксплуатация железных дорог. Более того, Немешаев лично проверил, что прикладные дисциплины преподаются практиками высочайшего уровня.
С тех пор прошла вечность, а тема подбора и обучения наемного персонала по-прежнему актуальна. Чтобы бизнес был успешным, персонал должен быть хорошо обучен и хорошо мотивирован. Что это означает в современном понимании?
Сотрудники A-, В- и С-players
В 80-е годы в HR-среде начала распространяться система категоризации сотрудников на игроков А, Б и С. Автор системы — бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч. По мнению Уэлча, А-игроки — это своего рода «люди высокого класса», обладающие высокой компетентностью и разделяющие ценности вашей компании, готовые работать сверхурочно и не вылазить из командировок, ориентированные на результат и понимающие, что их доход будет напрямую зависеть от эффективности их работы.
Игроки – надежная опора для любой компании. Это люди, тщательно выполняющие свои обязанности, люди, которым всегда можно доверять. Они вряд ли пожертвуют своим личным временем и частной жизнью ради работы, но в рабочее время и хорошо оплачиваемые сверхурочные будут работать так, чтобы хорошо выполнять свою работу.
C-игроки, по мнению Уэлча, — это случайные или даже токсичные люди, которые не справляются со своими обязанностями и тянут назад всю компанию. Причины могут быть разные: отсутствие профильного образования или практических навыков, несогласие с ценностями компании или другими приоритетами, вынужденное трудоустройство из-за нехватки денег или просто склочный характер. Но результат один: такие люди сами толком не работают и часто мешают другим.
Как каждая категория сотрудников влияет на эффективность бизнеса и как сформировать из них успешную команду? Давайте попробуем это выяснить.
Как сформировать команду: роли A- и В-players
На первый взгляд, здесь все предельно просто: вам нужно всего лишь сформировать команду из А-игроков и за короткое время захватить рынок. Такие кадры особенно ценны, когда речь идет о так называемом «бизнесе наоборот», когда компания не ищет проторенной дороги, а идет «с противоположной стороны». После, чтобы поддерживать стабильность процессов, нужно нанимать сотрудников категории В и отправлять категорию А на завоевание новых рынков.
На практике все выглядит немного иначе. Не зря шутят про настойчивого старшего претендента из игроков категории Б, который посоветовал HR-менеджеру оставить телефон и позвонить, когда нанятые игроки А будут амбициозно расти и покорять новые вершины, а работать будет некому, оказалось таким трудным.
И даже в исходной системе Уэлча процентное распределение сотрудников в эффективной компании выглядит так: 20% игроков А, 70% игроков Б и 10% игроков С. Мы уже начали разбираться с ролями категории А и Б, но зачем нам игроки С? Почему бы просто не выгнать их к черту, если они потащат компанию обратно? И зачем вообще нужно было нанимать таких людей? Но здесь все не так просто.
Зачем нужны С-players
Реальная жизнь гораздо сложнее, чем даже самый тщательно продуманный бизнес-план. Практически каждый руководитель хотя бы раз в жизни «давал слабину» и принимал на работу молодую маму, даже если она не имела надлежащего образования и опыта работы – до декрета месяц, и глаза у нее загораются при одном упоминании о подгузники и детские игрушки. И вполне предсказуемо вместо благодарности за бесконечные отпуска он получил недовольство маленькой зарплатой. И вместо стремления продуктивно провести хотя бы те несколько часов, которые молодая мама готова отдать работе, возникает слабое ожидание конца рабочего дня.
Более того, почти каждый менеджер хотя бы раз в жизни шел на встречу со своим деловым партнером и соглашался взять на работу своего переросшего ребенка, которому уже 25 лет, а он еще не знает, кем хочет стать, когда вырастет. Редко когда такой несовершеннолетний берется за дело, засучивает рукава и быстро восполняет пробелы в образовании и компетентности. Опоздание, пренебрежение своими обязанностями и злость на родителей и начальство, которые заставляют вас идти на глупую работу и заниматься какими-то скучными делами, — гораздо более распространенный сценарий.
Стоит ли говорить, что уволить молодую маму, не нарушив трудовое законодательство, – задача практически невыполнимая. Вдобавок к этому мало кто из руководителей хочет чувствовать себя злодеем, оставившим беззащитную женщину и маленького ребенка без куска хлеба. А выгонять бездельника-переростка, который по совместительству является единственным и любимым сыном делового партнера или заказчика, означает ухудшение отношений с партнером, а то и потерю крупной партии заказов.
Если доход от товарищества превышает затраты на безработицу нерадивого иностранного родственника, это еще полдела. Можно придумать своеобразную синекуру для безработного, где его работа или безделье не будут иметь большого влияния на конечный результат компании. Если нет, то в нашей реальности ценность человеческих отношений может быть гораздо выше, чем просто деньги.
Что делать, если тебя не могут уволить? Как минимум, воздержитесь от новых приобретений такого типа и следите за тем, чтобы количество игроков С в команде не превышало 10%. А также проверять, чтобы их работа не вредила итоговому результату, и чтобы их зарплата не была выше, чем у добросовестных и трудолюбивых сотрудников, иначе они потеряют мотивацию к работе. В целом, действительно хороший менеджер заботится о мотивации сотрудников категорий игроков А и Б, ведь от их работы зависит львиная доля прибыли компании.
Как мотивировать A- и В-players
Разница в подходе к мотивации в целом ясна из описания игроков категорий А и Б. Если для первых важна перспектива роста рабочих мест и заработной платы, то для вторых важнее гарантия стабильности. Если первому импонирует дух соперничества, то второй предпочтет спокойные, комфортные условия работы. Однако оба хотят получить достойное вознаграждение за свой труд.
Как мотивировать сотрудников игрока:
- Обязательно обрисуйте перспективы роста, желательно на этапе найма. Принимая на работу, например, PR-менеджера, расскажите, на каких условиях его повысят до PR-директора и как это повлияет на его зарплату и авторитет.
- Развивайте соревновательный дух. На старте проекта вы можете оставить вакантной должность руководителя отдела продаж и пообещать ее тому менеджеру по продажам, который покажет лучший результат в течение следующих двух месяцев. В течение этих двух месяцев руководите отделом лично или поручите это заместителю.
- Всегда держите свои обещания и не меняйте правила посреди игры. Если есть острая необходимость в изменениях, внесите их с нового этапа.
- Проявляйте интерес и содействуйте личным целям и карьерным амбициям первоклассных игроков, где это возможно. Например, предложите курсы повышения квалификации или оплатите 50% стоимости обучения, которое желает пройти сотрудник.
- Не хватает похвалы за успехи и анализа с конкретным указанием, что сделано хорошо, а что еще не очень хорошо сделано.
Как мотивировать игроков Б:
- Четко заявите социальные и финансовые гарантии, желательно на этапе трудоустройства. Если нет возможности сразу дать более высокую зарплату, объясните, на каких условиях она будет увеличена. Важно, чтобы сроки были осязаемыми, а условия достижимы в нормальном режиме работы.
- воздерживаться от резких изменений в методах и условиях работы, неподготовленных технических новшествах и всего, что мешает стабильному выполнению ими задач в качестве игроков категории B.
- Заранее подготовьте запланированные изменения с подробным объяснением, зачем они нужны и почему без изменений компания рискует потерпеть неудачу. Лучшим вариантом было бы связать предстоящие изменения с повышением зарплаты, хотя бы чисто символически.
- Проявляйте интерес к жизни и заботам B-игроков за пределами компании. Радуйтесь успехам детей (участие в олимпиаде по химии, первое место в олимпиадах и т д.) Помогите, если есть возможность, устроить детей в хороший детский сад или школу со специализацией на английском языке.
- Хвалите работу и обязательно подчеркивайте личную значимость человека для компании. Уместны и банальные «что бы мы без вас делали» и «без вас этого события просто не произошло бы.
Это самая общая схема того, как сотрудники влияют на бизнес и как построить эффективную команду. Конечно, бывают исключения, когда дела идут не так, как хотелось бы.
Такие сотрудники, как первоклассные игроки, стремящиеся подраться на собеседовании, могут быстро перегореть. Особенно, если для этого у тебя недостаточно творческих задач и профессиональных задач.
Неизвестные B-игроки могут вдруг прозреть и увидеть, какие большие перспективы открывает работа в вашей компании, если отнестись к ней немного неформально.
А С-игрок, случайно попавший на должность финансового аналитика, может добиться успеха на должности SMM-менеджера или оказаться крутым ведущим на вашем новогоднем корпоративе.
И в заключение стоит привести еще одну цитату, также часто приписываемую Джеку Уэлчу. Видимо, на вопрос о том, не боится ли он, что его сотрудники всему научатся и потом уйдут, он ответил, что было бы гораздо хуже, если бы они ничему не научились и остались. Потенциально эту фразу, как и всем известное «кадры решают все», может произнести любой успешный руководитель.
Обучая и влияя на сотрудников, руководитель влияет на свой бизнес, ведь обученные и мотивированные сотрудники напрямую влияют на работу в компании. Не обученное и не мотивированное влияние тоже, но плохое. Желаем всем руководителям заинтересованных и квалифицированных сотрудников, а всем сотрудникам — адекватных менеджеров, способных оценить и помочь Вам раскрыть Ваш потенциал!
И напоследок небольшое дополнение: если вы занимаетесь бизнесом и у вас есть потребность создать эффективную и полноценную команду сильных игроков, рекомендуем вам обратить внимание на нашу программу «Лучшие коммуникативные техники», которая научит вас грамотно общаться и находит общий язык с игроками всех типов. Также вы можете пройти бесплатный курс по тимбилдингу, где мы разберем основы и сложности построения команды.
Удачи!
